Pourquoi une troisième génération de méthode de recrutement ?

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Lorsqu’un procédé atteint ses limites, un nouveau vient lui succéder pour les combler. Ce processus vaut également pour les solutions de sélection du personnel. La première génération consistait à décrire la personnalité ; la seconde, à pronostiquer l’adéquation de la personnalité à un métier donné et la troisième à faire le même pronostic personnalité / métier mais en intégrant également des données liées aux spécificités d’exercice du métier et de l’organisation et tout cela de manière scientifique.

En effet, un test de personnalité apporte une plus-value certaine en matière de prédiction de réussite au poste. Il permet d’écarter des candidats aux comportements déviants : les colériques, les instables, les inconstants, les négligents… Et il commence à esquisser, à mailles larges et de manière empirique, l’association de traits de personnalité à des domaines d’activité, comme l’extraversion pour les activités commerciales par exemple. Néanmoins, ses limites apparaissent rapidement. En version dite Likert, il est facilement ‘’truquable’’ par les candidats. Il est peu discriminant : toutes les activités commerciales n’imposent pas le même niveau d’extraversion. On ne vend pas des fruits et légumes de la même façon que des logiciels. Et, sans référentiel d’adéquation entre le profil de personnalité et le métier, il pousse à recruter des « moutons à cinq pattes ». Les candidats retenus sont les plus créatifs, les plus innovants, les plus agréables, les plus extravertis, les plus ambitieux… C’est oublier un élément majeur : une dimension de personnalité significative, lorsqu’elle est peu usitée au poste est un facteur de contreperformance par démotivation. Par exemple, l’ambition qui ne trouverait pas d’opportunités pour évoluer, le créatif à créer, l’innovant à innover…

Répondant en partie à ces limites, la seconde génération fit son apparition. Le profil de personnalité est cette fois comparé à un profil idéal de métier. Néanmoins, le caractère empirique de ce rapprochement est contestable.  En outre, un métier n’est pas un poste de travail. Un technicien de maintenance réparant des climatiseurs chez des particuliers n’est pas comparable à un technicien de maintenance exerçant dans un site industriel. A l’inverse du second, le premier est en contact direct avec le client, il peut lui vendre d’autres prestations, le facturer, il est totalement autonome en matière d’organisation… En outre, la comparaison à un métier ne prend pas en compte les variables liées à l’organisation. Alors que l’on sait que le stress, l’absence d’opportunités de carrière,  le statut… peuvent annihiler la performance durable de certains profils.

En troisième génération, Céquoia a développé la solution répondant aux carences précédentes. Tout d’abord, les traits de personnalité sont mesurés par un questionnaire à choix forcé. Cette méthode est beaucoup moins sensible à la désirabilité sociale que le Likert. En outre, les profils de performance métiers ne sont pas issus de données empiriques. Ils  sont calculés par corrélation entre les performances réelles d’échantillons de salariés et leur inventaire de personnalité. Ainsi, nous définissons des zones recherchées, facteur de performance ; et des zones d’exclusion, facteur de contreperformance et d’insatisfaction. Et enfin, nous prenons en compte l’impact des données contextuelles ou organisationnelles.

Ainsi, ce sont toutes les variables qui impactent la performance durable ainsi que la satisfaction professionnelle qui sont intégrées à cette solution.

Et comme les innovations génèrent de nouvelles terminologies,  il ne s’agit plus de parler de test de recrutement mais de la solution de pronostic de la performance durable.

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